“寒冬”尚在路上 2016或更艱難——杜邦陶氏合并案為中國企業(yè)帶來何種思考？

時(shí)間進(jìn)入了2016年，一轉(zhuǎn)眼杜邦與陶氏的合并案，已經(jīng)快宣布一個(gè)月了。剛剛宣布的時(shí)候，各種媒體紛紛報(bào)道，各種分析預(yù)測不絕于耳。現(xiàn)在塵埃落地，杜邦也開始了1700人的裁員，再回首這件2015年全球農(nóng)化行業(yè)最大的事件，還能不能談出點(diǎn)新意呢?

有關(guān)這次合并的專業(yè)分析已經(jīng)夠多了，實(shí)在沒有必要標(biāo)新立異，提出些聳人聽聞的觀點(diǎn)。目前國內(nèi)外對(duì)這個(gè)合并案有三點(diǎn)共識(shí)：抱團(tuán)取暖、業(yè)務(wù)整合、中國因素。本文僅就這三點(diǎn)共識(shí)，做一點(diǎn)背景分析，以便讓大家對(duì)這次合并有更多的了解。

對(duì)杜邦陶氏合并案的第一個(gè)共識(shí)，就是合并雙方是為了抱團(tuán)取暖。

抱團(tuán)取暖的原因，不外乎全球經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，有效需求不足，以原油為代表的資產(chǎn)價(jià)格嚴(yán)重貶值。同時(shí)美國農(nóng)業(yè)收入也同期下滑至近十年的最低點(diǎn)。很多消費(fèi)者對(duì)農(nóng)藥的使用和轉(zhuǎn)基因種子泛濫表示擔(dān)憂，使得農(nóng)化公司面臨農(nóng)作物價(jià)格下降與盈利下滑雙重壓力。

從這段對(duì)抱團(tuán)取暖的說明，我們可以聯(lián)想到什么呢?

我想到的是，國外農(nóng)化公司從去年底開始抱團(tuán)取暖，抵御寒冬，力爭在殘酷的競爭中生存下來。那么這個(gè)寒冬是已經(jīng)到了眼前，還是依舊在路上?

在抱團(tuán)取暖的問題上，國內(nèi)外的應(yīng)對(duì)方式有些不同。國內(nèi)的企業(yè)大多數(shù)是在寒冬之中實(shí)在挺不下去了，才想起來抱團(tuán)取暖。當(dāng)然國內(nèi)這種面臨寒冬，臨時(shí)抱佛腳的策略也是有原因的，因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)間的抱團(tuán)取暖有太多不確定因素，也許抱著抱著一方就被另一方吃掉了。而國外的農(nóng)化公司基本上都會(huì)有戰(zhàn)略顧問，往往會(huì)在寒冬到來前提出建議，以各種商業(yè)行為規(guī)避即將到來的寒冬威脅。公司間的合并雖然不能確保萬無一失，但總歸是一種未雨綢繆的應(yīng)對(duì)。

按照這個(gè)邏輯，我們可以判斷經(jīng)濟(jì)寒冬依舊在路上，2016年農(nóng)化行業(yè)應(yīng)當(dāng)是更加困難的一年。由于作者對(duì)經(jīng)濟(jì)很不精通，無法給出更多的證據(jù)來證明自己的觀點(diǎn)，只能羅列一組數(shù)據(jù)，權(quán)作依據(jù)。

據(jù)Dealogic提供的數(shù)據(jù)，2015年全球并購交易量創(chuàng)歷史新高，全年并購交易規(guī)模超過了5萬億美元，打破了2007年4.3萬億美元的歷史記錄。

那么2007年并購交易創(chuàng)歷史記錄后發(fā)生了什么?2007年之后的一年就是2008年，對(duì)于2008年，國內(nèi)農(nóng)化行業(yè)記憶最深的是：草甘膦在天堂與地獄間的輪回;而經(jīng)濟(jì)學(xué)家記憶的，卻是因雷曼兄弟倒閉引發(fā)了次貸危機(jī)，這次危機(jī)重創(chuàng)全球經(jīng)濟(jì)，至今余波未平。

據(jù)此推論，再創(chuàng)并購交易創(chuàng)歷史記錄的2015年，之后的2016年，會(huì)不會(huì)重演世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，從而延續(xù)農(nóng)化行業(yè)的全球低迷呢?這個(gè)猜測只能拭目以待。也許這個(gè)寒冬很漫長，真的很漫長。

下面再說說杜邦陶氏合并案的第二個(gè)共識(shí)：業(yè)務(wù)整合。

媒體報(bào)道：杜邦與陶氏化學(xué)重組案中最可圈點(diǎn)之處就是將重疊業(yè)務(wù)進(jìn)行合并同類項(xiàng)。企業(yè)間的業(yè)務(wù)重疊即意味著競爭，而將重疊業(yè)務(wù)整合進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，可謂是將分力變?yōu)楹狭Γ�必定產(chǎn)生1+1>2的效果。

如果說抱團(tuán)取暖是為了應(yīng)對(duì)目前的盈利下降，那么業(yè)務(wù)整合就應(yīng)當(dāng)是為了提高競爭力。按說這是很符合邏輯的，以往的農(nóng)化公司合并、兼并也都是通過業(yè)務(wù)整合來提高企業(yè)整體實(shí)力。不過這次杜邦與陶氏的合并，內(nèi)在動(dòng)力卻另有玄機(jī)。

據(jù)報(bào)道，目前陶氏化學(xué)和杜邦的大股東中，很多是大的基金公司。這些資本的化身，對(duì)于公司業(yè)績非常敏感，追求高期望值和短期回報(bào)。因此，在這些基金公司股東的推動(dòng)下，合并、重組和拆分并非為了企業(yè)的長期發(fā)展，而是力圖通過這些手段來提高公司業(yè)績，進(jìn)而提振在資本市場的表現(xiàn)。

如果說農(nóng)化行業(yè)以前的并購，企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)主要在于雙方尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢，尋求優(yōu)勢互補(bǔ)，共同應(yīng)對(duì)來自各方面的挑戰(zhàn)。這種傳統(tǒng)的并購可以保留原有的市場策略、技術(shù)儲(chǔ)備和產(chǎn)品更新節(jié)奏。對(duì)于行業(yè)的發(fā)展影響不大，而且有推動(dòng)作用。

反觀這種出于短期獲利的動(dòng)機(jī)，以基金公司主導(dǎo)的并購，則不會(huì)考慮太多行業(yè)規(guī)律和農(nóng)化發(fā)展深層次的東西。合并只是一種證券投資的方式，完成并購后公司就會(huì)被分割出售，基金公司從股市差價(jià)中牟取暴利。如果這種犧牲企業(yè)長期利益的合并風(fēng)行開來，其他大型農(nóng)化公司為了維持在市場中的競爭地位而不得不卷入更加狂熱的合并浪潮之中。那么過去的農(nóng)化行業(yè)的發(fā)展規(guī)律就將被改變，中國企業(yè)熟悉的市場推銷策略也將出現(xiàn)重大變化，包括新產(chǎn)品的推出節(jié)奏、專利申請(qǐng)的策略，以及種子業(yè)務(wù)的開展。這些基金公司推動(dòng)的合并企業(yè)，會(huì)不會(huì)如同一個(gè)吃了興奮劑的壯漢，拼命舞動(dòng)瘋魔杖法，最終力竭而亡呢?

也許我們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，以往的國外農(nóng)化公司推動(dòng)新產(chǎn)品，我們在后面跟進(jìn)的策略會(huì)失效，以新產(chǎn)品為導(dǎo)向的中國企業(yè)會(huì)突然發(fā)現(xiàn)沒有什么新產(chǎn)品可以模仿了。大樹突然倒下，坐在樹下乘涼的國內(nèi)企業(yè)直接暴露在烈日之下。當(dāng)然，這種狀況對(duì)中國企業(yè)并不是壞事，有句歌詞說的好：“人總要學(xué)會(huì)自己長大”，這也是中國企業(yè)走向前臺(tái)的一次機(jī)遇。

這就是本文所要提及的第三個(gè)共識(shí)：中國因素。

依舊插播一段媒體報(bào)道：《華爾街日?qǐng)?bào)》載文稱：化工領(lǐng)域合并交易談判不斷涌現(xiàn)的背后原因之一，可能就是中國企業(yè)實(shí)力的日益壯大，“長期以來包括中國石油和中國化工在內(nèi)的大型中國公司，因其規(guī)模和全球影響力而知名全球。同時(shí)，在需求旺盛的過去10年里，許多中國企業(yè)紛紛涌入國際市場”。

現(xiàn)在孟山都和中國化工都向先正達(dá)發(fā)起收購要約，而且據(jù)說先正達(dá)被賣已經(jīng)大局已定，目前只是從中國化工和孟山都選哪一個(gè)的問題。

有關(guān)中國化工這些年的收購戰(zhàn)績，業(yè)內(nèi)人士都是津津樂道的。不過作者卻想起了更早進(jìn)行國際收購的聯(lián)想和現(xiàn)在如日中天的華為。

華為和聯(lián)想都是中國電子行業(yè)的佼佼者，且都已成為跨國公司，海外銷售占比都超過60%。如今華為蒸蒸日上，而聯(lián)想明顯后勁不足。研究下這兩個(gè)公司的不同戰(zhàn)略，對(duì)于國內(nèi)農(nóng)化行業(yè)的跨國并購，應(yīng)當(dāng)會(huì)有所借鑒。

聯(lián)想這些年一共有三次跨國收購，這些收購不僅付出了巨額現(xiàn)金流，而且后續(xù)重組費(fèi)用也非常高昂。付出如此巨大的代價(jià)獲得只是些三流技術(shù)，比如IBM的個(gè)人電腦和低端服務(wù)器�，F(xiàn)在個(gè)人電腦的使用與價(jià)格，大家都很清楚。

華為則以自主研發(fā)和創(chuàng)新為主，2014年以3442件的申請(qǐng)數(shù)超越日本松下公司，成為申請(qǐng)國際專利冠軍!同時(shí)，在華為17萬員工中，研發(fā)人員占到45%。這樣的創(chuàng)新力度，農(nóng)化行業(yè)無可比擬。

在經(jīng)營上，華為與聯(lián)想也有所不同。華為的策略是“農(nóng)村包圍城市的道路”，先開發(fā)亞非拉市場，特別是非洲市場。隨著技術(shù)和實(shí)力的提升，再攻入歐洲和美國等發(fā)達(dá)國家市場。

聯(lián)想則是收購跨國公司或其部門后，利用其國際品牌和銷售通道，延續(xù)歐美主流市場的銷售。在此模式中，聯(lián)想可以有效規(guī)避貿(mào)易和政策壁壘，較快建立銷售渠道。但是，其重組成本非常昂貴，美國部門的人均收入是中國區(qū)的十倍以上，引發(fā)了國內(nèi)員工不滿。

上面的華為和聯(lián)想的比較分析，并不是說中國化工的跨國收購前景黯淡，而是說中國企業(yè)未來進(jìn)入國際市場，并不是僅有跨國收購這一條路。華為的策略更適合大多數(shù)民營企業(yè)，畢竟他們沒有能力一擲千金。

關(guān)于杜邦陶氏的合并，說了這么多，其實(shí)都是捕風(fēng)捉影，人云亦云。兩個(gè)公司的合并，也就是腳和鞋的關(guān)系，是否合適，腳知道，鞋知道，外人其實(shí)啥也不知道。

有趣的是，中國企業(yè)的合并或者并購，都不如國外企業(yè)間并購那么理性和均衡�？傆幸环接小叭藶榈顿�，我為魚肉”的殘酷感，或者“風(fēng)蕭蕭兮易水寒”的悲壯感。就像前文中說的，抱團(tuán)取暖，抱著抱著一方也許就被另一方吃掉了。

國內(nèi)并購為何不能惺惺相惜，平等相處，而總是以強(qiáng)凌弱。個(gè)中緣由一直沒有想明白。直到昨日看到一篇報(bào)道，方才恍然大悟。這篇報(bào)道不是關(guān)于農(nóng)化的，而是關(guān)于臺(tái)灣女星的。報(bào)道的標(biāo)題是：“女星結(jié)婚兩年出柜，稱愛老公的靈魂，但更喜歡女人的身體�！�

原來是這么回事。

http://security-secrethostess.com/news/51082.htm
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