民營種業(yè)再遇難題，民營種業(yè)的出路在哪里？

中國民營種業(yè)經(jīng)歷10年的發(fā)展，到了代際交接與產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)型的時刻，特別是快速發(fā)展的家族種業(yè)，在遭遇管理瓶頸時，創(chuàng)業(yè)者便會想到尋找一位德才雙馨的職業(yè)經(jīng)理人，幫助建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，推動企業(yè)變革，提升企業(yè)業(yè)績。這些職業(yè)經(jīng)理人被稱為“空降兵”。
有人把職業(yè)經(jīng)理人比作種子，把企業(yè)比作土地，職業(yè)經(jīng)理人空降到一個企業(yè)，就好像種子一樣在企業(yè)成活，并生根、開花、結(jié)果，這才是優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。
“空降兵”能有這樣的本領(lǐng)嗎？
一、民營種業(yè)再發(fā)展遇到了難題
新世紀(jì)初期，我寫了幾篇關(guān)于民營種業(yè)發(fā)展的文章。東北最早的一家3000萬資質(zhì)的種業(yè)老板通過各種渠道與我取得聯(lián)系，表示要高薪聘請我去擔(dān)任總經(jīng)理。當(dāng)知道我已經(jīng)是年逾花甲的老漢時，他還是誠懇地邀我去做客。
在一個陽光高照的秋日，董事長兼總經(jīng)理親臨機(jī)場迎訝，住進(jìn)星級賓館，舉行歡迎宴會。老板介紹在座的部門負(fù)責(zé)人，有企劃部、經(jīng)銷部、財務(wù)部、辦公室等等，個個西裝革履，神采煥然。在歡愉和諧的氛圍中，我發(fā)現(xiàn)在座諸位，竟然分別是老板的兒子、兒媳、女兒、女婿以及七姑八姨，連開車的司機(jī)也是老板的外甥�？芍^標(biāo)準(zhǔn)的家族種業(yè)，更確切地說是“一家人的公司”。
我半開玩笑地說：“你們公司召開管理層會議，一定很熱鬧很隨便吧。這個喊爹我要這么做；那個呼舅我想那么干。說、笑、吵、鬧，標(biāo)準(zhǔn)的家庭會議，請來個總經(jīng)理讓人家怎么工作呀？”這位農(nóng)民出身的老板毫不掩飾地說：“是啊，要不怎么請您來給出主意呢！”
我向董事長提出4點建議：

一是理順體制，健全部門；二是重新聘請各職能部門人員；三是建立制度，整頓秩序；四是改變公司的“家族形象”，工作能力差的親屬退出管理層。整改再考慮招聘一位職業(yè)經(jīng)理人。
附說，一年后這個公司銷聲匿跡了。
二、“空降兵”不服水土
民營種業(yè)老板對“空降兵”寄予厚望，期盼以他們的能力、經(jīng)驗以及新的理念、技術(shù)和方法推動企業(yè)變革，促進(jìn)種業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理。就我所知舉出三例。希望他們帶進(jìn)
一例：某公司從北京一家國際投資公司聘請一位總經(jīng)理，言明試用期間每周雙休日上班，飛機(jī)來去�？偨�(jīng)理首日上任召開管理層會議，部門匯報，布置工作。下周蒞臨，檢查工作并提出請任務(wù)。按部就班，如此下去，直到有次“落地”檢查工作，發(fā)現(xiàn)各部門均無進(jìn)展。問：為什么？

答：董事長不同意。總經(jīng)理思忖，哪還要我干什么呢？一張辭呈，登機(jī)回去，供職約半年，總計到位不足50天。
二例：某家族企業(yè)從本省聘請一位很有經(jīng)驗的總經(jīng)理，是老鄉(xiāng)也是熟人，年薪20萬。董事長安排一位副總經(jīng)理朝夕陪伴。在一個家族企業(yè)里，布置工作必須先請示董事長，干了什么事立即傳進(jìn)董事長哪里。老板的親戚朋友對他表面尊敬，但并無支持的行動，甚至拿他的話當(dāng)作耳旁風(fēng)。老總?cè)缑⒋淘谏�，覺得一舉一動一言一行都似乎有人注目，甚至連宴請、洗浴、卡拉都了如指掌。最后以堅決辭職而告終。
三例：某公司急迫進(jìn)入資本市場，需要加強公司現(xiàn)代企業(yè)管理，建立規(guī)范制度，聘請一位mba總經(jīng)理，年薪30萬�？偨�(jīng)理上任還帶去三位助手，準(zhǔn)備改革制度，建立新規(guī)，多元發(fā)展，大刀闊斧干一番。誰知兩年下來事倍功半，進(jìn)展緩慢，人心散亂。因為我和公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理都有私交，有一次走訪公司，難得有此長談傾訴的機(jī)會，從晚7點直至深夜3點，淋漓盡致地分別向我訴說苦衷。時過不久，以三位均先后離開公司而結(jié)束。
三、最大的難點是文化間距
種業(yè)老板對職業(yè)經(jīng)理人寄予厚望，但“空降兵”往往因水土不服而離去。
一是待遇差別太大。民營種業(yè)老板不惜高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人。前幾年民企總經(jīng)理年薪不會過10萬，部門經(jīng)理多在2～5萬。突然間聘來一位新手，年薪高出幾倍乃至十幾倍，原有創(chuàng)業(yè)起家的職工心中難得平衡。最近幾年總經(jīng)理價碼水漲船高，聽說幾家上市公司新聘老總年薪都在50～60萬、70～80萬至更高更高，原有員工并未隨之提升，特別是依靠哥們或家族發(fā)展起來的公司，心存芥蒂，曾經(jīng)的功臣逐步淪為公司持續(xù)發(fā)展的阻力。“那一切聽你的、由你來干吧！”有時候還會聯(lián)手給下塞子埋橛子瞧笑話。
二是文化差異懸殊。民營種業(yè)或家族種業(yè)發(fā)展壯大有其天然的優(yōu)勢，那就是創(chuàng)業(yè)人相處融洽，工作隨意，對公司、對老板的忠誠度非常高，突然來個“空降兵”，言行分歧，矛盾不斷。第一，原則和靈活。新經(jīng)理按規(guī)則辦事，而老板疏于制度。第二，個人和組織。企業(yè)靠組織化運作，依靠規(guī)章辦事；老板習(xí)慣依靠個人權(quán)威，一言九鼎。現(xiàn)代企業(yè)管理模式和家族式運營模式難以融合，職業(yè)新手有多大本領(lǐng)多長時間能打開這條通道？導(dǎo)致“空降兵”無法適從！
三是期望值過高。老板花大價錢請來一位職業(yè)經(jīng)理人，開始做“天上會掉餡餅”的美夢。職業(yè)經(jīng)理依靠體系運作，包括組織、流程、規(guī)范等，注重長期效益，老板大都注重短期效益，賺錢才是最重要的。追逐目標(biāo)不同，職業(yè)經(jīng)理時刻面臨挑戰(zhàn)，只不過是初始時候老板高度授權(quán)，充分信任，有人奉承。老板蓄意改革又不愿步子快、走得遠(yuǎn)。還有一些總經(jīng)理期望太高，急于求成，職業(yè)經(jīng)理人的引入可謂一把雙刃劍�！跋Ｍ�越大，失望越大”。
四是生活環(huán)境的適應(yīng)。新世紀(jì)發(fā)展起來的民營（家族）種業(yè)，基本上是以農(nóng)民或基層人士為主體，總部大多設(shè)在中小城市或農(nóng)村，地域比較偏僻，文化生活枯燥。受過高等教育甚至戴帽博士碩士的職業(yè)人士，突然間長時期遠(yuǎn)離家庭，生活在枯燥乏味基層環(huán)境，特別是雙休日難挨時光。這也是職業(yè)經(jīng)理人難以堅持下去的原因之一。
四、民營種業(yè)的出路在哪里？
新近，仍然還有多家民營種業(yè)老板讓我?guī)退�請一位職業(yè)經(jīng)理人，還開出很高的價碼。難！我并不拒絕也婉言建議，暫時還是從本公司職工或從家族里擢升！
中國特色的民營企業(yè)文化決定了種業(yè)的發(fā)展窘境：創(chuàng)業(yè)來自親情，危難需要親情，被親情左右的民營企業(yè)，繼續(xù)發(fā)展卻遇到了新問題。突然間引進(jìn)了一位職業(yè)經(jīng)理人，常常出現(xiàn)適得其反的后果。
每個新發(fā)展起來的企業(yè)都有積攢下來的文化慣性，企業(yè)改革的難度往往超過企業(yè)家和“空降兵”的預(yù)期。組織的變革需要比“空降兵”更強大更有力的外來力量才能實現(xiàn)。如果將“空降兵”不服水土簡單歸結(jié)為“缺乏經(jīng)驗或能力”，很不公平。
職業(yè)經(jīng)理人雖有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，但往往把原有成功模式或經(jīng)驗去“老瓶裝新酒”，管理變革的實質(zhì)是對既得利益者的革命，老板的陳規(guī)陋習(xí)也是最大的攔路虎。民營企業(yè)管理改革需要付出代價。變革效果有滯后性，不會立竿見影，也不可能解決所有問題，這其中的任何一條都足以導(dǎo)致“空降兵”變革半途而廢，功敗垂成。
最后，我還是認(rèn)為，民營種業(yè)或家族種業(yè)，要發(fā)展必須進(jìn)行“內(nèi)部改革”，必須聘請職業(yè)經(jīng)理人，原則是“所有權(quán)私有化，經(jīng)營權(quán)社會化，股權(quán)公眾化或稱多元化”。
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